摘要: 原標題：火星時代王琦口述：創業25年，我收獲了這5點感悟 火星時代教育成立于1994年，2017年6月30日獲證監會無條件通過，成為A股上市集團百洋股份旗下企
原標題：火星時代王琦口述：創業25年，我收獲了這5點感悟
火星時代教育成立于1994年，2017年6月30日獲證監會無條件通過，成為A股上市集團百洋股份旗下企業，同時也是數字藝術設計教育領域首家A股上市的機構。
2019年1月31日，百洋股份發布公告稱收到王琦希望購回火星時代100%股權的《聲明》。一時間，網上各種揣測蔓延開來。王琦表示：“當初賣是擔心公司輸在資本上，后來希望買回來，只是希望能再獨立的發展。對創始人來說，公司就是自己的孩子。”
1.公司就是創始人自己的孩子
我們火星時代主要做職業教育，主要是數字藝術設計行業里面的人才培訓。前段日子大火的《流浪地球》，參與后期制作的人員中有一百多名是在火星學習過的，他們畢業之后在企業里發展得很好，很多已經做到骨干或總監的職位。
我自己在二十年前就開始做影視制作。1994年開始創業，最早是做影視廣告和教材出版。1997年開始嘗試做過一些多媒體產品，比如用光盤演示教學過程的教材，銷量很好。那時候正版賣1萬冊，盜版能賣10萬冊，對品牌的推廣也起了很大的作用吧。
后來利用人群口碑，我又做了線上網站火星時代網。2004年那會，網站會員有100多萬，后來國家開始視聽嚴管，我們就沒再發展這塊業務了。我們的線下培訓全憑自身流量，從不過度擴張，現金流也很充分，完全靠自身業務成長，所以一直沒有拿過任何投資。
1、對創始人來說，公司就是自己的孩子
兩年前，我們突然并到A股上市公司百洋股份。
外界也很疑惑，火星時代一直不要投資，突然就被并到上市公司了，也挺激進的。并且，別人要么借殼上市，要么自己IPO，火星時代卻選擇并到另外一家上市公司，這個上市公司的業務也跟教育完全不是一個體系。
今年，上市公司又放出一個公告，說我現在想把公司再回購回來。不管怎么樣，我經歷了上市，對資本市場有了更多的認識，這也影響了公司內部的運營結構。
我想將公司回購的動機和一些媒體報道的也不一樣。
賣不是因為我不想要了，買也不是因為掙錢我又買回來。起初選擇并到上市公司，我因為職教行業很多公司都被融到上市公司了，我特別擔心公司輸在資本上。后來希望再買回來，只是希望能再獨立的發展。
對創始人來說，公司就是自己的孩子。你看那些大佬們，即使退休了，公司遇到危機，還要自己跑回來去扛。火星時代就是我自己的孩子，面對日趨嚴峻的市場競爭，我希望能回購回來。
2、火星時代四大業務板塊
最開始，我們的業務以CG培訓為主，同時也會做影視制作和教材出版。到了2004年，我們確定了培訓是我們的主營業務。早期是線上網絡視頻教學，后來做線下面授培訓，但是我們圍繞的領域一直沒有什么變化。
我們圍繞CG這個領域，分為四大業務板塊。
第一，影視特效制作。現在的影視作品，普遍大量使用后期特效，利用軟件和技術手段，把導演拍不出來、演員演不出來的鏡頭借助電腦做出來。相關崗位培訓包括概念設計、模型、動畫、綁定、燈光、合成、剪輯等等。在中國，目前只有我們火星時代做影視特效培訓是較為全面和系統的，從前期一直到后期。
第二，UI設計。上世紀90年代，沒有互聯網的時候，我們主要教學員使用Photoshop做平面設計和廣告設計；2000年有了網絡，我們在原有課程基礎上，增加了國外最流行的Dreamweaver和Flash網頁制作教學；后來到了移動互聯網時代，我們又增加了UI+UE即交互設計的教學。因為一直在做教學內容更新，我們的教材和培訓業務一直增長得特別快。
第三，游戲設計。游戲是我們在2008年以后開始介入的領域，這是另一個穩定成長且有剛性人才需求的市場。游戲公司的核心設計部門主要包括美術設計和程序設計兩個工種，火星時代的游戲美術培訓和游戲程序培訓相輔相成，是我們很重要的一條業務線。
第四，室內設計。這也是我們一直在做的主要教學方向之一。不僅僅是室內設計，建筑動畫、建筑漫游、效果圖繪制、店面和展覽裝飾、家裝設計甚至最新的VR虛擬現實我們都教。近幾年，買房的人多了，對軟裝設計的需求增長很快，我們培養出來的學員，大多是行業里的高端設計師。
3、現在是產教融合最好的時機
在2000年前，很多大學是沒有我們這些課程的，后來大學陸續都開了這些專業，也有學校把我們的視頻拿過去教學。現在又有一些學校開始找我們合作，比如專業共建，或者二級學院。
如果和高校合作，對我們最大的好處就是獲客，會降低成本。接受過大學通識教育的學員，學習能力更強，更容易教會和進行教學管理；其次，大學的教學周期長，整體成本投入的風險也會低很多。
今年，國家對職業教育提供了更加利好的政策支持，很多大學會直接過來跟我們談產學合作。我覺得現在是最好的合作時機，所以我們成立了To B部門,專門做校企合作和產教融合。
2.復盤火星時代，從1994到2019
1、1994-1999：“光盤+圖書+制作”
開始我們是影視廣告制作業務和教材業務并行。
我是做影視制作起家，當時做了個工作室，接廣告制作、電影電視特效。同時，我父母也都是老師，我也比較愿意教別人。當時出版社找到我寫一些3D技術經驗方面的書，出版以后，銷量很好。于是我就把兩個工作結合在一起，一邊做影視制作，一邊寫教材書籍。
到了1996年的時候，有了光盤，我就開始錄教學的視頻。光盤和圖書最大的區別在于光盤的盜版很多，容易被大量復制。我也不在乎盜版，本來就愿意共享知識。所以，那會正版可能賣1萬，盜版能賣10萬，全國瘋傳。可以說，整個90年代，我的主要業務就是“光盤+圖書+制作”。
2、2000-2009：“圖書-網站-培訓”
第一次分水嶺出現在2000年。
2000年的時候，我們把圖書業務作為了主營業務。我們在這個領域，有絕對的競爭力。那時候，我經常參加教育部組織的活動，校長、教學主任過來探討怎么開專業，我就作為專家去給指導。之后，大學陸續開很多專業。一開專業，就需要大量的教材。
2000年的時候，公司的規模也就十來個人。那時候我的人力成本很低，大部分圖書是我自己開發。我也參考過臺灣的施威銘工作室，他們出版了很多優秀的圖書，但做了一年多，不是很成功。設計圈子里面有工作經驗的人，寫作能力都不是很強，別人寫的東西跟自己寫的完全不一樣，有時候改別人的東西，還不如從頭寫一遍。
雖然那時候嘗試過很多，書賣得也還可以，但我覺得未來的發展不是我想象的那樣明確。
2000年那會互聯網開始興起，我當時做了一個網站作為書籍的售后服務平臺。最早就是個留言板，然后改成了BBS。后來有了視頻網絡教學，我找了很多行業精英來給我們錄課，播放量能達到千萬量級。2003年的時候，全球網站排名，我們是1500名以內。當時的會員有100多萬，同時在線峰值有近10萬人。
到了2004年，我們開始做線下的培訓。大家都想學習更高的東西，我們說那就嘗試著做培訓，先做短期培訓，一個月周期的課程。2004年一直到2010年，我們沒有投一分錢廣告，全靠網站自有流量。
我們是最早開始基于產業做的培訓班。現在滿大街都是類似于室內效果圖培訓的培訓班，但那個年代沒有，都是基于軟件工具的3ds Max培訓班或者Photoshop培訓班。
我當時就認為得以產業為導向。所以，一開始建的時候，我們就做了室內效果圖班、廣告班等等。那時候開了4個品種班，剛開始規模很小，4個教室都是地下室，一個班大概30人，學員從全國各地飛過來學習。
那個時代就是這樣起來的，我們成長得非常快。第一年營收就是百萬級的，兩三年以后就是上千萬級。第一年，我們只租了個地下室4間教室。第二年，就把二層和一層的一半都租了下來。第三年，又租了四層、五層、六層……最后，那個樓被我們占了一半多。后來，整棟樓的電量甚至會被我們經常用得跳閘。
2007年又是一個分水嶺，那時候，我們的快速發展也遇到新的瓶頸。
那時我去到臺灣參觀學習一些IT培訓機構。它們都是分店連鎖管理，有內部的管理系統、銷售系統、教學系統，對我影響挺大。我又去了美國、加拿大的大學學習，看他們的課程怎么設置，環境怎么設計，以及用什么設備。
我當時研究得非常細，回來我的文化價值觀就改變了。我貼了一個標簽，寫了一個自己都不太相信的目標：做全世界最好的數字藝術學院。
我回來研究了一下，覺得中國的工業發展比國外滯后了一點。在那個時代，美國的現在就是我們的未來。所以只要把國外的拿回來，就有前瞻性。我們當時把課程重新做了升級，全部改成大課，從1個月的短期班，全部改成8個月的長期班。同時又都定位在某一個崗位上，而不是粗略地定位在某一個產業上。
當時的壓力也很大。先于中國的CG工業發展也不一定是好事，國內影視工業的分工還沒有國際上那么細，學生都不知道出來能干嘛。所以，當時我們招生是個壓力，還有老師也不好找。反正最后也熬過來了。
我的收獲就是，如果想快速發展，就得有核心競爭力，要跟別人有個量級的差。在當時，我們的核心競爭力就是課程設置。開始沒有人敢像我這樣開行業定向短期班，他們只能開那種軟件技術班。等他們開始開行業定向短期班的時候，我們又改成行業定向長期班。等他們又跟著我們學的時候，我們又細分成崗位定向班。
我就把自己想象成一個學院，當時我們對標的那個學校在美國有40多個分校，每個分校大概有1000多個學生，當時做得很大。現在我的理想已經實現了，我們已經超過它了。
3、2010-2019：布局地方分校，采用雙師模式，線上線下融合
2010年，我們在上海開了第一個分校。
原來我覺得控制不了品質，就不開分校了，而且北京有足夠大的市場。進入上海市場，沒別的原因，就是發現我們的很多學員被截留了。從外地來的學生在減少，北京周邊的多，上海周邊的就被本土機構截留了。
當時我們北京這邊是10000多平米，因為招生好，心態就膨脹了，當時在上海張江的園區，每平3塊多錢，北京才1塊多錢，還是直接租了6000多平米。而且我們在北京不用投廣告，到了上海，認知度沒有北京高，也開始投廣告了，同時還組建了銷售團隊，結果并不理想。我們在上海咬著牙挺了三年才成長起來。
后面就有經驗了，每次去一個地方，先做小的，慢慢長大。
一直到2014年左右，我們第二家分校才在武漢開。當時正好有人對武漢比較熟悉，我們也分析，武漢高校很多，有100萬大學生。這次我們也謹慎了，我們先租了一層樓，十二、三間教室，一共大約1500平米。而且談的價格也比較低，還有免租期各種各樣的優惠。
在武漢還有一個創新，就是我們試著采用O2O的遠程直播技術。于是，我們在武漢不需要主講老師，只需要輔講老師，也就是現在炒得很熱的雙師模式。后來我們各個分校全部采取這種模式，一直用到現在。包括上海，開始面授，后來武漢試點成功，也改用了雙師O2O模式。
我們的雙師模式很少用投影，因為投影的色彩損失很嚴重，不符合美術教育。所以我們都是采用切屏。我們當時一鍵切屏就做到了全國切，北京的老師說現在切屏了，全國幾千人全部切換，幾乎沒有延遲。
截止到現在，我們一共在13個城市有15個校區，最近這兩年很少再拓展新的校區。最近嘗試開了第一家合作的內蒙古呼和浩特分校，原來我們想無限制地接近客戶，但現在線上教育的發展，越來越被客戶接受了。線下再怎么接近客戶，也不如線上接近。
我們真正把線上作為一個利潤中心是2016年。在很早之前我們就有線上的部門，我們之前做光盤的部門后來就轉成了線上教育部門。2012年左右，網上視頻管得特別嚴，都需要視聽許可證。在最嚴的時候，我就認為國家不太支持這些，就把網上視頻關掉了。所以，我們后來的在線教育是比別人晚的。
后來再做線上教育，我們也開始研究直播課和錄播課哪個更好，研究線上和線下哪個好。我們研究發現，國內做線上教育的很多。但大家也做得特別痛苦，因為收不到錢。線上賣幾十塊幾百塊可以，想幾萬塊錢是很難的。
這時線下就有很多好處。首先，學生信任度會增加，有點實體店就比較放心，也愿意交錢。其次，他們也可以選擇線下的環境學習。
那么，按整體教育的發展趨勢，肯定是線上的比例越來越大；但如果還有線下，這就是一個巨大的優勢。所以在去年年末，我把線上教學和線下教進行整合，發布了全新的全場景學習系統。這個新產品打破了線上和線下教學的壁壘，學生可以根據自己的時間安排，在面授、在線和離線三種授課形式中靈活選擇，基本可以滿足市面上所有受眾的學習需求。
3.25年創業歷程，5點創業感悟
二十五年的創業經歷，以及近幾年的各種嘗試，讓我收獲了很多經驗。
1、不著急，不圖快，不要追風口
凡是我做的過激行為都是因為太著急了，希望一夜之間把問題解決掉。應該6個月解決的，別希望1個月能解決。這也是創始人心態的問題，不能著急。有時候外面市場一忽悠，人就跟著著急了。
比如用人。去年我通過獵頭公司面試了很多人，空降來很多人。最后成功的少，大部分都是失敗的。原來我是希望來一個很優秀的人把現存的一個問題給解決掉，后來發現挺難的。因為對于崗位的定位和問題自己都沒想清楚，希望一個人來了就能把所有東西都解決掉，是不太可能的。
你尋找一個人，就得花一兩個月的時間。招進來，磨合還得花兩三個月的時間。這時候可能就有50%的概率是成型的，然后他就可以發力了。
當員工不再適應企業的成長節奏和需求時，一定要考慮更換合適的人。管理者經常會困惑這個部門為什么沒做好？業績為什么沒做好？然后就開始分析，市場不好、歷史不好、員工不好……當然復盤是有用的，但這么分析其實沒太大意義，最后發現這種分析往往是沒有結果的。你可以不用去一遍一遍地分析原因，很浪費時間，也沒有結果。就是要換更合適的人，換到合適為止。
現在大家去創業都是拿投資人錢去創業，我們當年都是自己掙錢來創業，沒有人借給我，就是全憑自己干。我們一分錢融資都沒有，上市也是并購型的，沒有融資。
現在回憶起來，這些年的小失敗或者說犯錯誤，要不就是圖快，要不就是膨脹，要不就是著急。凡是這些情況下，做的策略都是錯誤的。上海開分校是膨脹了，最近兩年就是有些著急了，市場又不好，內部也各種變革，很累很忙。
現在，我們就踏踏實實按照自己的時間表和節奏來做事情。外面在喧鬧，什么風口，什么危機，我們現在都不花精力聊那些。我們很簡單，就要務實。現在我們企業價值觀就是：專業、責任、務實、高效、熱情。
2、職教最大的挑戰來自行業的不確定性
我們自己本身已經做得很好的，最大的挑戰或者不確定性是行業周期。
比如，去年范冰冰事件影響到了影視，游戲版號影響到了游戲，房地產不振影響到室內設計，移動互聯網遇到瓶頸，APP不熱了。一家企業戰勝不了行業大勢。
但是我永遠相信娛樂業是會大發展的，你看年初《流浪地球》火了，最近的《復聯4》又火了一遍，影視行業又在復蘇。過了那陣風，最近又熱了，各種機構想找我們合作。游戲現在版號一發，也沒事了。所以，我們覺得還是要把自己公司的管理做好。
3、目標感對于公司管理格外重要
最近我們越來越覺得目標是最重要的。
比如之前我們公司的整體推動力的績效考核方案都是KPI，現在我們做的是全員目標導向的OKR。現在是全員學習，全員改進，統一目標。讓大家的目標清晰統一，然后分解下來。
過年的時候沒事，我玩了下以前最喜歡玩的一款游戲《三國》。在玩游戲的過程中，每完成一個小目標都有愉悅感，目標設定很重要。
我也把它借鑒到公司里。你給員工一個全年大目標，他就失去目標了。一定要給他一個一周的小目標，最好是一天的小目標，這樣才有意思。上班跟游戲一樣，能清晰地看到，他就會去努力。
4、適當放權，讓分校既背教學也背業績
今年我們改了績效，改了組織結構，還在改讓工資透明。目標統一，不是因為你強，就給你設高目標，你弱就給你設低目標。統一這個崗位就這么多目標，強就多拿錢，弱就少拿錢。
我們公司原來的組織結構是矩陣，分校的管理者管理分校的同時，總部部門也實現對全國各地分校部門的管理。比如，財務管財務，人力管人力，校舍管校舍，教學的每個科目也都要管，這樣很復雜，但是也安全。
但這個管理模式的缺點就是地方能動性比較差。
今年我們這個模式沒大變，但增加了一個財務單元的表，把每個分校都獨立成財務單元。每一個分校的負責人，直接扛業績，然后扛利潤。原來他們只跟KPI指標掛鉤，比如學生滿意度什么的。這就導致學生滿意度很高，但經營指標不高。
所以我們現在做了考核體系改革，把單一考核調整為雙向考核，即財務指標和教學指標，一個考核數據，一個考核質量。不管是業務崗還是教學崗，都要考核雙向指標，當然也不是一刀切，業務崗和教學崗所要求的完成額度和指標比重是不一樣的。
現在有個最大的好處，分校都變成了一個一個獨立的實體。一個分校能盈利多少，完全取決于它自上而下的管理和經營狀況。
5、沒有一種教學模式會消亡，恰當結合是最好的
有人的無人的，線上的線下的，各種教學模式我們都做過了。我現在覺得，最好的就是把它們組合在一起。沒有事情光靠一種方式就可以做到絕對，我們現在還有內部教材，開發給學生用。然后線上線下整合，學生只要買我們的課程，兩者都可以自由選擇。然后我們還有離線版本，沒有網絡也可以學，我們叫場景三合一。
沒有一種教學模式會消亡，恰當結合是最好的。
今年，經濟大環境依然沒有確定性，我們還是埋頭做好自己的工作，以前犯的錯誤不會再犯，團隊經過幾輪的汰換，無論能力還是狀態都變得更加優秀。再加上組織結構和績效的調整，每個人的主動性都被積極調動起來了。面對各種不可測的挑戰，我們一如既往的小心謹慎前行，當然也期待著經濟和行業的走好。
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